2009年年末，我接到郭臺銘董事長辦公室助理的告訴，郭董事長期望我為富智康的產品司理們開一堂課，教訓他們怎么報價。我花了兩天時刻，把我的報價辦法和體系整理成一堂課、而且增加了商洽技巧的部分；由于報價離不開議價、議價也就是商洽。增加的一堂課標題就是“報價戰略和商洽技巧”。我也想借這個機遇，和朋友們共享一下我自己曩昔經常運用、也常教訓屬下運用的商洽戰略和技巧。

議價就是商洽，有必要知己知彼

沒想到我第一次開這門課的時分，現場來了快兩百人。由于我疑問富智康的產品司理是否有這么多人，于是我當場做了個查詢，才發現來的人傍邊產品司理僅僅一小部分，其他人大部分是收購、經管、財政和業務人員。

這些人作為議價商洽的“另一方”，對于產品司理怎么報價、怎么議價、怎么商洽都非常感興趣。所謂“知己知彼、攻無不克”，雖然是同一個公司的同事，也有能夠學習的當地，所以這個標題也招引了許多不同職務的人來參與。

淺談如何在職場商談上成為贏家

商洽不要“零和”

如果商洽兩邊只商洽一個項目，這就是一個“零和”（Zero Sum）的形勢——一方多了，另一方必定是少了，因而很難到達雙贏的效果。

要到達雙贏效果，商洽內容必定要是多個項目。例如華航空服員罷工提出七個訴求，華航企業工會停工提出八個訴求，這就有了一個能夠經由商洽到達雙贏的根底�？墒�，如果商洽的一方堅持要打包商洽，不論幾個訴求都變成了一個項目，那么就沒有可能到達雙贏。

為何多個項目商洽內容可到達雙贏呢？我們用華航空服員提出七個訴求來當作比如。

戰略──排序

讓我們假定勞方和資方都各自帶開、關起門來評論，將這七個訴求按照“各自以為的重要性”來進行“逼迫排序”（Forced Ranking）。

在這樣的前提下，兩邊排序效果徹底一樣的可能性是微乎其微的；而只需排序不同，那么就有了兩邊商洽到達雙贏的可能性。

作為資方，有必要要充分了解勞方；這就是所謂的“知己知彼、攻無不克”。所謂“知彼”，并不是光知道他們書面上提出的訴求就好，而是首先要了解勞方對于這七個訴求重要性的排序，對勞方每個訴求的底線在哪里也要有正確評價，然后跟自己（資方）的排序、以及每個訴求的可退讓方針，并排做個比較。這樣才會知道每個訴求的距離有多大，一起思考怎么壓服對方、而且想出壓服對方的理由。

商洽──交流

商洽一開端時，先挑“對方以為重要”的（也就是高排序的）、但在己方是歸于“中或低排序”的訴求來談。

商洽進程中，運用從前已思考過的、能縮小兩邊距離的辦法和理由來標明立場；但終究要退讓、盡量滿足對方需求、盡量到達對方滿足方針，平緩兩邊敵對氣氛。正因商洽要從對方以為重要、而我方以為較不重要項目開端。

商洽的贏家是懂得先輸的人

接下來要談的訴求，是“兩邊距離最小”的、也最簡單到達一致的——即依序爭奪最簡單到達協議的訴求一致。

這時，七項訴求或許現已談成了五項，最終的商洽就輪到了己方以為最重要的（也就是排序高的）、而對方排序是歸于中下的訴求。由于前面的商洽累積了足夠的盡力和效果，使得兩邊不愿意容易為了剩下的幾個訴求而拋棄前面的效果，因而就能夠比較簡單到達“己方不能退讓”的方針，一起又能夠真實到達兩邊滿足的雙贏效果。

淺談如何在職場商談上成為贏家

博奕──平衡

1991年冬天，也是我在美國加州圣塔克拉拉大學（Santa Clara）MBA課程的最終一個學期，我修了一門課，叫做“戰略、商洽和博奕理論（Strategy, Negotiation and Game Theory）”。這門課的名字招引人，由于其時博弈理論剛推出不久，我們運用教科書內容要不是非常理論、是不清不楚，連問詢教授都得不到具體答案。

而我從這門課里邊學到的重點是，博弈兩邊的意圖不在于消除對方——在自由市場經濟的環境下，如果你消除競爭對手，就形成獨占的形勢，而巨大的贏利必定會招引新的競爭對手參加，所以你沒有辦法消除“對方”。

在我結業后的六、七年傍邊，我結合自己的實務經歷和講義中學到的理論，產生了自己的辦法論。我以為博弈的意圖，是經由戰略和商洽，到達兩邊都能夠承受而且滿足的平衡點（Equilibrium Point）。只需有任何一方企圖改動，形勢都只會更為晦氣，所以兩邊都期望堅持辛苦到達的效果。因而，在通過排序和商洽的進程之后，兩邊都放眼未來、期望保持這一個平衡點，這才是博弈的真實精力和方針。

總結我曩昔二十幾年商洽經歷，我以為真實的贏家是懂得先輸的人。由于，他很清楚，哪些當地可輸、什么時分輸、可輸多少，以便在有必要贏的當地，爭奪到達自己贏的方針。商洽進程中，有時刻壓力的人必定退讓比較多；沒有準備的人必定退讓比較多；獲利較大，必定是隨時準備拋棄商洽的一方。商洽的效果，如果是一方贏一方輸，久而久之必定會變成雙輸的下場——由于一方贏一方輸，并不是一個平衡點（Equilibrium Point）。而事實上，戰略就是排序；商洽就是交流；博奕就是平衡。